Leistungsbeurteilungen werden in vielen Unternehmen als Teil des Prozesses zur Messung der Performance eingesetzt. Bei diesen Beurteilungen werden in der Regel numerische Punktzahlen oder Noten für das berufliche Verhalten ermittelt, die gemeinhin als Leistungsbewertungen bezeichnet werden. Sie werden von der Personalabteilung und den Führungskräften als Bewertungsgrundlage für die Mitarbeiter verwendet. Sie helfen auch dabei, diejenigen hervorzuheben, die einen wichtigen Beitrag leisten und einen bedeutenden Einfluss im Unternehmen haben. In einigen Unternehmen werden diese Werte auch als Grundlage für Entscheidungen über Gehaltserhöhungen oder Beförderungen verwendet.
Die Potenzial-Performance-Matrix ist eine gängige Methode, die von Unternehmen zur Visualisierung der Performance und des Einflusses von Mitarbeitern verwendet wird und sich zu einer Art Standard entwickelt hat. Ursprünglich wurde die Nine Box von McKinsey in den frühen 1970er Jahren für das Unternehmen General Electric mit seinen 175 Geschäftsbereichen als Methode zur strategischen Bewertung der Frage entwickelt, welche Geschäftsbereiche das Unternehmen behalten und weiterentwickeln und welche Geschäftsbereiche abgebaut werden sollten. Seither wurde dieses Modell von Unternehmen als Instrument für das Performance-Management von Mitarbeitern übernommen, bei dem die Wirkung und der Beitrag der Mitarbeiter anhand von zwei Attributen – ihrer Leistung und ihrem Potenzial – dargestellt werden. Für jedes Attribut wird eine Punktzahl vergeben, und dann wird der Mitarbeiter in der Neun-Box abgebildet, einer 3×3-Matrix, die das „Potenzial“ auf der y-Achse und die „Performance“ auf der x-Achse misst.
Die ursprüngliche Nine Box
Diese standardmäßige Nine Box verwendet „Potenzial“ auf der y-Achse und „Performance“ auf der x-Achse und zeigt anhand der Punktzahlen die verschiedenen Klassifizierungen der Mitarbeiter an. Zum Beispiel: „schlechter Performer/hohes Potenzial“ oder „mäßiger Performer/mäßiges Potenzial“.
Die Talent-Matrix
Dieses Raster verwendet ebenfalls „Potenzial“ auf der y-Achse und „Performance“ auf der x-Achse. Für jedes Feld werden jedoch Definitionen angegeben, wie Unternehmen die Platzierung eines Mitarbeiters in einem der neun Felder einschätzen. So wird z. B. ein Mitarbeiter im unteren linken Feld (mit geringer Performance und niedrigem Potenzial) als „ineffektiver Mitarbeiter“ betrachtet, während ein Mitarbeiter im oberen rechten Feld (mit hoher Performance und hohem Potenzial) vom Unternehmen als „künftige Führungskraft“ eingestuft wird.
Darstellung der Mitarbeiter auf dem Nine-Box-Raster
Sobald die Mitarbeiterbeurteilungen auf dem Nine-Box-Raster abgebildet sind, bekommen die Personalabteilung und andere Entscheidungsträger einen klaren Überblick darüber, wer im Unternehmen derzeit die Performance-Erwartungen nicht erreicht, erfüllt oder übertrifft und wo sie in Bezug auf die Erfüllung ihres Potenzials stehen.
Das mag sich zwar einfach anhören, kann aber problematisch sein. Es fällt vielen Führungskräften schwer, zwischen der Performance ihrer Mitarbeiter und ihrem Potenzial zu unterscheiden. Außerdem gibt es nur selten Mitarbeiter, die sehr gute Leistungen erbringen, aber ein nur geringes Potenzial aufweisen, oder die ein großes Potenzial haben, aber schlechte Leistungen erbringen.
Eine weitere mögliche Problematik liegt in der Tatsache, dass einige Unternehmen Quoten haben, die von den Managern verlangen, dass sie einen bestimmten Prozentsatz ihrer Mitarbeiter in jede Box einteilen. So droht Mitarbeitern in der unteren linken möglicherweise die Kündigung aufgrund ihrer scheinbar geringen Performance und ihres geringen Potenzials. Dies, obwohl sie in Wirklichkeit ohne das Quotensystem wahrscheinlich in der mittleren Box wären. In solchen Fällen kann die Nine Box zu einem entmutigenden Instrument werden, das zu Missverständnissen und falscher Abstimmung zwischen Managern und Mitarbeitern führt.
Über den Rand der traditionellen Nine Box hinausblicken
Obwohl die Nine Box auch ihre Nachteile hat, erfüllt sie einen klaren Zweck. Die Darstellung der Mitarbeiter in einem Raster bietet einen visuellen, ganzheitlichen Überblick über die Mitarbeiter eines Unternehmens, der den Entscheidungsträgern bei der Nachfolgeplanung hilft, d. h. bei der Bewertung der aktuellen Talente und der Ermittlung der künftigen Führungskräfte. Viele unserer Kunden haben darum gebeten, dass wir Bob um ein ähnliches Tool erweitern, und wir haben diesem Wunsch entsprochen. Deshalb freuen wir uns, die Erweiterung unseres Talentmoduls um das Performance Mapping von Bob ankündigen zu können.
Wir stellen Bobs Performance Mapping vor
Das Bob Performance Mapping sehen wir als ein Instrument, das Manager und Personalleiter nutzen können, um sinnvolle Gespräche im Rahmen des Leistungsbewertungsprozesses von Mitarbeitern zu führen.
Leistungsbewertungen können nämlich oft voreingenommen oder subjektiv sein: während ein Manager vielleicht großzügiger ist und seinen Mitarbeitern vier oder fünf von fünf Punkten gibt, tendiert ein anderer dazu, nur drei von fünf Punkten zu vergeben. Das kann zu Unstimmigkeiten innerhalb eines Unternehmens führen, wenn Mitarbeiter aus bestimmten Abteilungen generell schlechtere Noten erhalten als Mitarbeiter aus anderen Teams. Bob’s Performance Mapping kann helfen, einen Dialog zu beginnen, der es Managern und der Personalabteilung ermöglicht, jeden Mitarbeiter gemeinsam zu überprüfen, um sicherzustellen, dass seine Beurteilung unvoreingenommen und fair ist.
Im Unterschied zum traditionellen Nine-Box-Modell, das sich auf die Bewertung von Performance und Potenzial beschränkt, können bei Bob’s Performance Mapping zwei beliebige, vom Unternehmen gewählte, Attribute zur Analyse der Mitarbeiter herangezogen werden.
Mit Hilfe der Punktzahlen aus zwei beliebigen skalierten Fragen stellt Bob den Mitarbeiter in einem Raster dar. Wenn mehrere Fragen die Performance oder ein anderes Attribut betreffen, nimmt Bob die durchschnittliche Punktzahl aus jeder Frage, um eine endgültige Punktzahl für dieses Attribut zu berechnen.
Die Ergebnisse jedes einzelnen Mitarbeiters werden dann auf dem Raster abgebildet, sodass die Entscheidungsträger eine visuelle Darstellung erhalten, die alle Mitarbeiter zeigt. Die Resultate können nach Team, Abteilung oder Standort gefiltert werden, sodass verschiedene Gruppen innerhalb des Unternehmens verglichen werden können. Statt eines Standardberichts, der jeweils ein Beurteilungskriterium analysiert, kann ein zweidimensionales Raster, wie es das Performance Mapping von Bob verwendet, zwei Bewertungen für jeden Mitarbeiter gleichzeitig analysieren.
Unternehmen können mit Bob einen Prozess vereinfachen, der auf herkömmliche Weise mit Hilfe von Tabellenkalkulationen sehr technisch sein kann. Bobs Performance Mapping wird automatisch aus dem Mitarbeiterbeurteilungsprozess generiert und spart so viel Zeit und Mühe. Sie können auch zusätzliche Informationen aus Bob hinzufügen, die Ihnen bei der Bewertung der Mitarbeiter helfen, wie z. B. die Dauer der Anstellung und wer ihr Vorgesetzter ist, um einen genaueren Überblick über die einzelnen Mitarbeiter zu erhalten. Dank dieser Flexibilität können Sie zusätzliche Bewertungen vornehmen und sich ein umfassenderes Bild machen.
Sobald die Personalabteilung und die Manager sich darauf geeinigt haben, wo alle Mitarbeiter innerhalb des Rasters platziert sind, kann das Unternehmen die Ergebnisse mit jedem einzelnen Mitarbeiter oder internen Interessengruppen teilen und darauf vertrauen, dass der Prozess unvoreingenommen war und dass jeder Mitarbeiter eine faire Bewertung erhalten hat.
Fünf Tipps, wie man das Beste aus dem Performance Mapping herausholt
Richtig durchgeführt, kann das Performance Mapping der Personalabteilung und den Managern helfen, ein faires und objektives Leistungsbewertungsverfahren zu gewährleisten.
Hier sind fünf Tipps, die Ihnen helfen, das Beste aus dem Bob Performance Mapping herauszuholen:
- Finden Sie andere Kriterien für Ihre Performance-Bilanz als „Performance“ und „Potenzial“, um mehr über Ihre Mitarbeiter zu erfahren. Sie können zum Beispiel „Zusammenarbeit und Teamwork“ mit „Potenzial“ oder „Performance“ und „positive Einstellung“ kombinieren.
- Wählen Sie für Ihr Unternehmen relevante Bewertungskriterien, die Ihnen wichtig sind. Wenn „Engagement und Kreativität“ für Ihr Unternehmen wichtig sind, dann achten Sie darauf, dass Sie diese Kriterien angeben und nicht solche, die für Sie nicht wichtig sind.
- Die Kriterien sollten für die verschiedenen Abteilungen Ihres Unternehmens angepasst werden, um ihre Relevanz zu erhöhen. Verwenden Sie z. B. „Kreativität“ und „Engagement“ für das Marketing und „Liebe zum Detail“ und „Bereitschaft, einen Schritt weiter zu gehen“ für das Produktmanagement.
- Bieten Sie Schulungen für Manager an, wie sie unvoreingenommene Leistungsbeurteilungen durchführen können. Erstellen Sie ein Programm, das das gesammelte Wissen über Talente für die Bereiche Entwicklung, Verdienst, Management und andere Zwecke nutzt. Die meisten Mitarbeiter dürften in die Gruppe der „Kernmitarbeiter“ fallen. Entwickeln Sie Pläne für diejenigen, bei denen dies nicht der Fall ist.
ZUR WEITEREN LEKTÜRE EMPFOHLEN
Mapping starten!
Es ist uns ein Anliegen, Personalchefs die besten Tools für das Management ihrer Mitarbeiter zur Verfügung zu stellen und ihnen die Möglichkeit zu geben, sich in ihrem Job und in ihrer Karriere weiterzuentwickeln. Der Flexibilität unserer Plattform entsprechend ist das Performance Mapping von Bob vollständig anpassbar, sodass Unternehmen wählen können, welche Attribute sie für die Bewertung ihrer Mitarbeiter verwenden möchten. Wir sind überzeugt, dass mit dieser neuen Funktion wichtige Gespräche zwischen der Personalabteilung und den Managern während des Leistungsmanagementprozesses in Gang gesetzt werden können, um eine faire Leistungsbeurteilung zu gewährleisten und den Unternehmen zu helfen, ihre Mitarbeiter auf ganzheitliche Weise zu betrachten.
